提起上海牛奶集团,可以说在奶牛养殖界是无人不知、无人不晓。牛奶集团的赫赫大名,源于该公司成立于1956年的悠久历史;也源于牛奶集团是中国最大的奶牛饲养专业公司之一、国家级农业产业化重点龙头企业等荣誉称号;也因为,牛奶集团的“牛总”沈伟平和他鲜为人知的“牛故事”……
谦逊而又平和,儒雅中透着大气,睿智的目光,真诚的笑容,让人感受到一种学者型领导的风范与魄力。这就是沈伟平——上海牛奶集团“掌门人”给人的第一印象。
翻开他的人生履历表,学习数学与计算机出身,当过高中老师、钢管厂厂长、东旺总公司老总……但就在这位新官走马上任之初,却并不为外界看好,原因就在于,沈伟平尽管管理经验比较丰富,但对于畜牧养殖可谓是“一窍不通”,他能当好这个“牛老板”么?
事实胜于雄辩。沈伟平自2003年起担任上海牛奶集团董事长、总裁以来,便果断确立了“以畜牧业为主业,食品连锁、畜牧机械为配套业,商业房产、商贸、对外投资为支撑业的集团型多元化的产业格局”的经营思路,他带领公司员工进行“二次创业”, 盘活了曾经以解决历史遗留问题为主的困难壳体企业,取得丰硕成果。截止2012年底,牛奶集团总额达到56.35亿元,实现营业收入53.96亿元,实现利润2.50亿元,分别是二次创业之初的14.2倍和10.4倍。
在他的引领下,上海牛奶集团这一老字号国企正焕发出勃勃生机。事实表明,沈伟平不仅当好了这个“牛老板”,而且当的风生水起;牛奶集团这艘大船,在舵手沈伟平的指引下,正快速、平稳向前航行。
9月份,在上海举行的第六届长三角奶业大会暨第四届南方奶业论坛上,本刊记者有幸采访到了不甚张扬的沈伟平董事长,这位为人低调的老总,是如何取得如此“高调”的成绩呢?
图为沈伟平董事长在欢迎晚宴上致辞
谋全局:布局四大板块,规模化与产业链一体化协同发展
优秀的企业家往往都是一流的企业规划师,沈董也不例外。他科学研判形势,审视牛奶集团实际,给出了公司发展的顶层设计路线,那就是布局四大板块,推进规模化与产业链一体化协同发展。
第一板块是公司的核心业务,涵盖奶牛养殖、饲料、食品连锁三项,占集团销售规模的75%;第二板块是公司制定的战略培育性业务,包括肉牛养殖和畜牧工程机械,也是预计未来增速最快的业务;第三板块主要是商贸服务业;第四板块则是为主业提供源源不断现金流的现代租赁业。
四大板块各有分工,布局合理。但如何将生产环节与服务环节有机结合起来?沈董提出的“规模化”与“产业链一体化”的协同发展理念圆满地解决了这个难题。
“规模化”主要针对于畜牧生产环节,表现为养殖业上的区域化布局与规模化、标准化发展。公司于2009年投资3.5亿元建成万头规模的海丰一期现代化牧场;从2010年开始,又对所属上海市郊20多个现有牧场,进行了标准化改扩建;并于2011年4月在崇明岛建成生态养殖基地。目前,海丰二期大型牧场正在积极筹建中,预计明年正式投入运营。经过这些年大刀阔斧的投资与改造,通过先进设备与尖端技术的集成,牛奶集团的“奶牛养殖”环节越来越向标准化过渡,“规模化”的目标正在一步步实现。公司实施的“规模化+产业链一体化”发展模式,接通了“从牛头到牛尾巴”的全产业链,牧业生产水平持续上升。目前,整个集团公司25家奶牛场成母乳牛平均单产9000公斤,3个牧场单产超过10吨,最高单产达10.24吨,建成的海丰牧场平均单产达9285公斤。
“产业链一体化”是针对于畜牧生产配套服务环节设定的目标。据此,牛奶集团建成了从事饲料、畜牧机械、繁殖育种、牧场工艺设计与规划、生奶质量管理、小公牛养殖、肉牛加工与经营、牛粪处理系统等一系列子公司,完成了产业链一体化的“1+10”布局,即围绕养殖业,发展与之配套的多方面产业服务业企业。以运作十分成功的鼎牛饲料为例,沈董介绍了产业链一体化理念应用的核心:上控资源、中接加工、下连网络,即整合国内外优质饲料资源与先进饲料技术,在代理销售的同时,重点发展核心的发酵型TMR饲料业务,面向全国进行生产与配送销售。
在规模化养殖与产业链一体化企业协同发展下,预计到2015年,牛奶集团自有牧场奶牛养殖规模计划达到8万头,肉牛养殖规模达到5万头;养殖业上预计形成20亿的销售规模,产业链上形成80亿的销售规模;牛奶集团总销售规模将达到100亿元人民币。
促发展:三大优势助力完成宏伟蓝图
优秀的企业除了先进的管理之外,往往还具有自身独特的竞争优势。谈及牛奶集团近十年来高速的发展,沈董颇感欣慰。他自豪地将促进牛奶集团发展的源动力和核心竞争力归结为三大优势,即资金优势、品牌优势以及资源整合优势。
资金优势得益于牛奶集团第四大业务板块——现代租赁业。随着上海城市化建设的进一步深入,原来位于上海市内的集团牧场不得不向郊区迁移,而沈董带领牛奶集团准确把握住这一变迁带来的商机,投资市中心原有的土地进行商业地产开发,每年可为集团带来近2亿元人民币的现金流支持。如此强大的现金流成为牛奶集团竞技商场的一大法宝。截止目前,牛奶集团发展全部依赖于自有资金,没有任何银行贷款,这使得牛奶集团在投入方面有充分的自主权,也为公司进一步盈利奠定了良好的基础。
品牌优势则依赖于牛奶集团长达57年的发展历史。这个成立于1956年的“老字号”国企,在五十多年的变革历程中,孕育了光明乳业上市公司;建成了拥有四万头养殖规模的金牛牧业;组建了牛奶集团技术中心;形成了覆盖全上海近二百家门店的牛奶棚食品连锁业;基本确立了“全国化战略,市场化经营,产业化发展”的经营战略。由此可见,老字号的号召力与现代集团化企业的影响力自然不言而喻。
资源整合是牛奶集团做大做强最根本的优势,包括技术优势、管理优势等都在“整合”这一方面得以体现。沈董用正在积极筹建的海丰二期万头牧场举例说明:“想要大力发展养殖业,必须首先解决标准化的问题,其次才是规模化的问题。我们现在大力投入的‘产业链一体化’其实就是在做‘标准化’的事情。”沈董自豪地介绍到,“海丰一期时,我们投入3.5亿巨额资金,购置了当时世界上最先进的设备,将先进的饲养理念和饲养技术整合其中。然而牧场建设是一个系统化工程,每个环节做到最好,达到的并不一定是最好的效果,整个系统最需要完成的,是寻找到一个利益的最佳平衡点。所以,海丰二期的建设,均是由我们集团下属的10家产业服务业企业来完成。我们分析总结了海丰一期存在的135个问题,在二期建设中,从工艺设计,到场址规划,甚至到粪污处理,都利用当下的先进技术结合我们的自身情况进行再次整合。我相信,海丰二期运营后,定会成为全国,乃至世界范围内,工艺先进、设施一流,机械化、智能化,牛只舒适度高,健康程度好,综合效益高的现代化牧场的代表。”
谈管理:精益求精,人才为本
梦想点燃激情,激情成就梦想。沈伟平的身上始终保持着一股锐气,而这种锐气则源自于他所肩负的责任和使命,归根于他对牛奶事业的忠诚。作为国有专业公司的负责人,他不仅要实现企业资产的保值增值,还要放眼长远,通过尝试和实践,为推动产业转型与技术升级作出成绩和贡献。对养牛事业的热爱,对企业管理的执着,对“三牛文化”的领悟,对学习的不断,使他有了更加开阔的视野、更加高远的追求。在企业管理中,无论是从发展定位、战略实施,再到成本控制、人才培养,沈董担任20余年企业领导人积累下的经验,可谓是“车载斗量”。他的一些理念和举措,一直是超前的、大胆的,鲜活而又生动的。
谈及战略实施,沈董强调了集团养殖业发展的可控规模。“我们集团的发展速度很快,尤其是养殖业上,但我们预计到2015年,奶牛养殖也才是达到8万头的规模。为什么不是更多,因为我们追求的,是在养殖业上做‘精’”。
这里的做“精”涵盖三个方面,第一是设施设备的精益求精;第二是产品品质的精品提升;最后是市场的精细开发。沈董解释道:“受制于现在土地资源、资金以及人才的压力,无限扩大规模是不可能的,所以我们要做的,是如何将这8万头奶牛形成中国最好的群体,形成示范和引领作用,这就是我们牛奶集团接下来的目标。产业链一体化的配套设施首先服务于我们自身的养殖业发展,做精做强,再面向全国市场;我们的牛奶一直提供给光明、伊利和蒙牛,品质和安全均有保证。只有让老百姓相信我们的产品,相信我们的能力,我们才有条件进一步快速发展业务。”
人才永远是企业发展的根本动力。沈董在员工管理、培养方面也有自己卓越的认知。“我们公司在员工管理上提出了‘绩效文化’,只要员工对企业有付出,就会得到相应的回报。很多企业追求利益的最大化,降低内部管理的费用,甚至侵占员工的奖金作为红利,这都是不可取的。这样盲目追求利润的结果就是损伤了员工的积极性,在之后的市场竞争中,势必会影响企业整体的竞争力,甚至有可能被淘汰。”
在保障员工“劳有所得”的基础上,沈董还非常重视人才培养。“公司于2010年成立了牛奶集团技术中心,集聚了70多名畜牧、兽医、检测分析、微生物学、畜牧机械等方面的专业人员,在营养与饲料研究中心、繁殖与育种研究中心、疾病控制研究中心、牧场技术服务与指导中心、牧场工艺与设备研究中心、检测中心和1个实验牧场为核心的“6+1”技术创新体系中发挥自己的专长。此外,技术中心下还设立了一个培训中心,是我们集团与美国威斯康辛州合办的,主要目的是构筑和打造中国南方奶业的人才高地。这个月,我们马上要派出31人到威斯康辛州去,在大学学习理论,同时到牧场学习实践技术。理论与实践相结合,才是人才培养之道。”
后记:
本次采访是在此次会议牛奶集团大型室外展位中进行的。展位设计匠心独运,在松江区的高楼大厦间,一栋拥有当今世界最先进的工艺设备的现代化牛舍拔地而起。谈话过程中,沈总经常自豪地指着某个设备,向记者介绍相应的规格和技术,其熟悉的程度一点不亚于一个从业几十年的“老牛人”,沈总笑谈,这都是来牛奶集团之后才开始慢慢学习的。
在如此一个亲切温和的、低调内敛的、雄韬伟略的、运筹帷幄的领导人的带领下,怎教人不由衷相信,牛奶集团定会走向愈加辉煌的未来。